2000年5月，一群消防員正奮力撲救發(fā)生在美國新墨西哥州班德利爾國家紀(jì)念碑附近的一場森林大火，這場大火的燃.燒面積達(dá)到300英畝。其間有一處小范圍的火苗，每一次消防員都認(rèn)為已將它撲滅，但它每一次都死灰復(fù)燃，最后，在消防員的疏忽下，這個小火苗越長越大，最終發(fā)展成美國歷史上最嚴(yán)重的森林火災(zāi)之一——Cerro Grande森林火災(zāi)。這場大火導(dǎo)致洛斯阿拉莫斯城和附近洛斯阿拉莫斯國家實(shí)驗(yàn)室的損失高達(dá)10億美元，1.8萬人被疏散，足足用了兩周才撲滅。最終，這場火災(zāi)造成47,000英畝的土地被燒毀，300座房屋和實(shí)驗(yàn)室建筑化為灰燼。
和大多數(shù)災(zāi)難一樣，Cerro Grande火災(zāi)也是由多種因素造成。但其中很重要的一個因素就是我們所說的“失調(diào)勢能”。這種勢能初現(xiàn)端倪時，人們還在朝著原定目標(biāo)埋頭苦干，沒有人愿意暫時停下手中的工作，重新調(diào)整或?qū)徱曊麄€過程。甚至在發(fā)現(xiàn)事情不對，有必要改變行動方向時，依然不肯停下來。發(fā)生在新墨西哥州消防員身上的一切并沒有什么不尋常之處，失調(diào)勢能每天都在組織中出現(xiàn)，有時會帶來可怕的后果。當(dāng)項(xiàng)目陷入失控的漩渦時，成員們才會回過頭來問：我們是怎么走到這一步的？我們當(dāng)初怎么沒有發(fā)現(xiàn)預(yù)示重大問題的信號？或者，如果他們確實(shí)曾發(fā)現(xiàn)過這些信號，就會問：為什么當(dāng)初我們沒有改變行動方向？
在阻止失調(diào)勢能，避免發(fā)生業(yè)務(wù)災(zāi)難方面，企業(yè)管理者可以向那些每天的工作就是處理復(fù)雜局面的人士多多學(xué)習(xí)。像消防員這樣從事高風(fēng)險(xiǎn)工作的人群不得不對新問題的出現(xiàn)保持更高警惕，這不僅僅是因?yàn)樗麄冃枰獙娯?fù)責(zé)，還因?yàn)檫@關(guān)系到他們自身的生命安全。因此，他們是發(fā)現(xiàn)和克服失調(diào)勢能阻力的專家，這些重要的能力值得全世界學(xué)習(xí)。即使他們偶爾也會犯錯，但其中的教訓(xùn)也值得所有人借鑒。
發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失調(diào)的五個主要原因
當(dāng)組織及其成員在朝著某個特定目標(biāo)采取一致行動時，會產(chǎn)生組織勢能。這種勢能如同物理勢能一樣，除非刻意中斷，否則就會毫不動搖地一直延續(xù)下去。當(dāng)個人或團(tuán)隊(duì)繼續(xù)走在一條通往失敗的行動路線上，或者沒有完全改變方向時，我們就稱其背后的勢能“失調(diào)”。
在哪些情況下，勢能可能會失調(diào)？對山火撲救工作的簡單描述可以帶來一些啟發(fā)。撲救山火需要大量人員作為一個團(tuán)隊(duì)展開工作，還要使用從鏟子到飛機(jī)等各種各樣的工具。考慮到技能水平的差異和資源用盡的風(fēng)險(xiǎn)，成員們必須互相協(xié)調(diào)，在適當(dāng)?shù)臅r間將適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。消防員的工作環(huán)境通常充滿危險(xiǎn)，必須有食物、水和醫(yī)藥的供應(yīng)。這些還僅僅是人力控制范圍內(nèi)的因素，除此之外，風(fēng)向和天氣狀況等可能會突然發(fā)生變化，人力無法控制。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在事件的處理上必須有全局觀，但事實(shí)上他們能夠掌握的第一手信息非常有限，這就為勢能的失調(diào)埋下伏筆。這種復(fù)雜多變的環(huán)境對于企業(yè)管理者而言再熟悉不過。
勢能失調(diào)至少有以下五種可能的原因：
以行動為導(dǎo)向。今天的文化重視行動力和決斷力。我們只有推進(jìn)并完成任務(wù)才能獲得回報(bào)，特別是在競爭高度激烈的商業(yè)環(huán)境中。于是，在執(zhí)行和產(chǎn)出的壓力下，人們最不愿看到有人指出一些暗示大事不妙的令人頭疼的問題。譬如，當(dāng)菲奧莉娜（Carly Fiorina）執(zhí)掌惠普公司時，在有些人看來，她就是惠普所需要的那種果斷有力的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)時，科技泡沫的破裂和競爭威脅的出現(xiàn)，似乎需要人們馬上采取行動。然而，飽受爭議的康柏電腦公司收購案，加上其他不力的舉措，使得費(fèi)奧瑞納最終黯然收場，也將她塑造成一個重行動、輕評估的領(lǐng)導(dǎo)者形象。
計(jì)劃缺乏靈活性。計(jì)劃的實(shí)施是組織成功的關(guān)鍵，也是管理者施展才能的重要方式之一。計(jì)劃往往會將企業(yè)固定在一條行動路線上，因?yàn)槠x計(jì)劃會帶來十分嚴(yán)重的后果。然而，當(dāng)情況復(fù)雜多變時， 任何行動路線都可能需要調(diào)整。那些一制定計(jì)劃就堅(jiān)持到底，面對需求的變化仍抱著計(jì)劃不放的組織，最終將會陷入危機(jī)。特別是對于新公司而言，本來就處于生存的邊緣，尤其容易受到環(huán)境變化的影響，靈活性成為它們生存下來的關(guān)鍵。
漣漪效應(yīng)。組織各部門間的相互依賴性，通常意味著整個系統(tǒng)將“牽一發(fā)而動全身”。倘若管理者一廂情愿地認(rèn)為小變化成不了大氣候，盲目地讓工作繼續(xù)，那么，最終火勢的兇猛程度將令他們大吃一驚。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須密切監(jiān)控事情的發(fā)展，找到任何暗示情況可能不妙的蛛絲馬跡，并保持足夠的靈活性以便隨時調(diào)整行動。
合理化解釋。當(dāng)信念得到強(qiáng)化時，我們會感到愉悅。相反，當(dāng)信念被某種證據(jù)否定時，我們會感到不安，進(jìn)而傾向于將這種證據(jù)忽略。面對那些不符合預(yù)期的信息，人們要么認(rèn)為它無關(guān)緊要，要么用已有的信念對自己催.眠，將它合理化。
服從專業(yè)權(quán)威。最后，勢能會得到增強(qiáng)，是因?yàn)槿藗兺ǔＲ蕾囉趧e人的經(jīng)驗(yàn)，特別是那些權(quán)力更大、地位更高的人。而且，他們還會因此而放棄自己的責(zé)任，對于事態(tài)的發(fā)展不再關(guān)注，也不會主動采取行動做出必要的改變。出于對挫折的恐懼，或者對得罪人的恐懼，下級往往不敢提出問題或表達(dá)自己的擔(dān)憂。然而，即使沒有這種恐懼，有的人也會尊重經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥斫?jīng)驗(yàn)等同于專業(yè)。他們相信，那些更有經(jīng)驗(yàn)的同事肯定“知道怎么做才最好”。但是，坦白而言，僅僅因?yàn)槟橙私?jīng)驗(yàn)豐富，并不意味著他就是應(yīng)對眼前狀況的專家。而且，當(dāng)情況不斷變化又錯綜復(fù)雜時，任何人，不管多么優(yōu)秀，都不可能無所不知，無所不能。
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